La lezione di Steve Jobs: una riflessione italiana[1] di Giorgio De Michelis
Università degli Studi di Milano-Bicocca

La prematura scomparsa di Steve Jobs ha suscitato grande emozione e gli interventi per ricordare e discutere la sua straordinaria figura di imprenditore ed innovatore sono stati numerosissimi. Non poteva che essere così, visto che i successi di Jobs lo qualificano come figura unica nel panorama dell’ICT (Information and Communication Technology) della seconda metà del Novecento e del primissimo segmento del terzo millennio.

Sulla sua grandezza è stato già detto tutto, anche troppo, per cui non è di questo che voglio parlare qui. Penso però che possa essere utile riflettere sulla lezione che Jobs ci lascia. Senza mettere in discussione la sua genialità e la sua unicità, si possono individuare nel suo modo di operare alcune linee guida, alcune costanti, che gettano una vivissima luce sulle modalità con cui si genera l’innovazione e ci si attrezza per farla. Questa lezione, secondo me, è particolarmente importante per l’Italia, in particolare per la sua industria che compete nei mercati di tutto il mondo e per i giovani che si affacciano sul mondo del lavoro con la voglia di essere protagonisti e non gregari. Discuterne, inoltre, offre spunti interessanti allo studioso di organizzazione, di cambiamento e di innovazione, che può confrontarsi con un’impresa di successo che ha seguito e segue strade inedite nel suo sviluppo.

Questa riflessione, peraltro, trova un ricco materiale di prima scelta nella biografia di Steve Jobs scritta da Walter Isaacson, uscita in Italia alla fine dell’anno scorso (Isaacson, 2011). Rimandando alla lettura del testo di Isaacson per una conoscenza completa della vita e delle opere di Steve Jobs, mi concentrerò qui su quello che emerge come l’approccio di Jobs a tre temi di grande importanza del fare impresa oggi: l’innovazione, l’organizzazione, la sostenibilità. È mia convinzione che esso ci aiuti a capire come si può essere imprenditori in un settore ad alta innovazione oggi. Non che le singole scelte che Jobs ha attuato nella sua qualità di capo della Apple (e della Pixar, quando è il caso) non siano discutibili e criticabili e che altre strade non fossero possibili rispetto a quelle su cui ha indirizzato le sue imprese, ma dal suo operato emerge una consapevolezza di quali sono le questioni sul terreno che non ho riscontrato in altri e che mi ha fatto capire molte cose.

Non sono pochi i punti di contatto tra lo stile imprenditoriale di Steve Jobs e i lineamenti caratteristici dell’Italian Way of Doing Industry che Federico Butera ed io abbiamo cominciato a tratteggiare come il nuovo modello socio-economico emergente dalle imprese italiane che competono nel mondo (Butera e De Michelis, 2011), per cui mi è sembrato opportuno sottolinearli per evitare che la lezione di Steve Jobs venga considerata da noi come qualche cosa di distante ed esotico.

Sia per mostrare che Steve Jobs, nella sua grandezza, non ha detto l’ultima parola sulle applicazioni dell’ICT, sia per rendere conto delle scelte su cui sto impegnando questi anni della mia vita, chiudo questo saggio tratteggiando brevemente la prospettiva su cui ritengo si svilupperà l’innovazione prossima ventura nell’ICT, che va oltre la visione di Steve e apre immensi spazi per gli innovatori degli anni a venire: il situated computing.

 

Innovazione

Che cosa ci vuole per fare un’innovazione di successo? Qui concentriamo la nostra attenzione sulle innovazioni che si sostanziano in prodotti capaci di affermarsi nei mercati di massa, di cambiare la vita degli uomini. Se pensiamo ai molti casi che si sono verificati nel mondo, anche negli ultimi anni, non è facile trovare una spiegazione soddisfacente. E anche gli studiosi dell’innovazione non sono riusciti a trovarne di significative che non abbiano una rilevanza meramente statistica (che non si limitino ad affermare, cioè, che in generale – con una probabilità dell’x%  – le innovazioni di successo hanno una certa caratteristica).

Tra le spiegazioni che non spiegano c’è quella che attribuisce il merito di un’innovazione al genio del suo creatore. Steve Jobs è un caso perfetto in questo senso: la sua capacità di generare, uno dopo l’altro, numerosi dispositivi di successo planetario, combinata con la consapevolezza che quello che stava creando avrebbe cambiato la vita degli esseri umani, è infatti talmente unica che la sua genialità ne sembra il motore principale al di sopra di ogni ragionevole dubbio. Ma altri casi non corrispondono a questo modello esplicativo: per rimanere nel settore dell’ICT non può essere considerata frutto di genialità l’invenzione di YouTube, di Facebook, oppure di Twitter. E neppure i casi di Yahoo prima e di Google poi, o l’invenzione del Web da parte di Tim Berners Lee, possono essere ricondotti a colpi di genio. I creatori dei sistemi menzionati sopra sono, senza dubbio alcuno, persone con qualità notevoli per non dire eccezionali, ma non sembrano avere quella genialità mostrata invece da Jobs, con la sua capacità di ripetersi nel proporre delle cose innovative che hanno conquistato i propri utenti fino a renderli loro sostenitori entusiasti; per di più, le loro invenzioni sono passate attraverso diversi aggiustamenti successivi prima di conquistare il successo mondiale.

Una spiegazione che spiega ancora meno è quella che attribuisce alla fortuna il merito principale del successo di un’innovazione. Non sono pochi i casi, infatti, in cui il pubblico finisce per decretare il successo di uno tra diversi prodotti similari che appaiono nel mercato, senza che ci sia una ragione ben chiara che ne giustifichi la scelta. Alle volte, anzi, sembra che il pubblico non scelga, tra le diverse opzioni possibili, il prodotto migliore, per cui le ragioni del successo di un prodotto sembrano dipendere da fattori non connessi con la sua qualità, ma di altra natura, che possono essere considerati casuali: la forza commerciale di chi lo propone, la scelta di un marketing particolarmente azzeccato, il modo in cui il prodotto è stato arricchito di componenti non essenziali che hanno catturato il pubblico, ecc. È evidente che una componente di alea c’è sempre nel successo di vendita di un prodotto innovativo, come in ogni vicenda umana, ma non è convincente che essa giochi un ruolo preponderante e decisivo. Tutti coloro che si giocano il futuro in progetti di innovazione sono convinti che la loro idea ha in sé le ragioni del successo che cercano.

Insomma, fare ricorso al genio o alla fortuna per spiegare il successo di un’innovazione equivale a rinunciare a spiegarlo. Può aiutare a scrivere storie che catturano l’attenzione dei lettori, a creare miti, ma non ci aiuta a capire il fenomeno.

In ambito scientifico si è discussa la tesi che l’innovazione, tanto più quella radicale e/o disruptive, si sviluppa al meglio in due cicli, nel primo dei quali si concepisce una nuova tecnologia, un nuovo dispositivo, mentre nel secondo si sviluppa – a partire da essa – un prodotto che ne realizza il deployment più efficace nel mercato. È un buon esempio di questo modello a due cicli, il foglio elettronico. Nel 1978 Dan Bricklin, studente della Harvard Business School, crea il prototipo di Visicalc, che poi, insieme a Bob Frankston, studente del Massachussetts Institute of Technology, trasforma in un prodotto di successo, che vende circa un milione di copie. Visicalc aveva già tutte le funzionalità che avrebbero da lì in poi caratterizzato un foglio elettronico, ma come hanno notato fin da subito i critici, era difficile da usare. La sua interfaccia tradiva insomma che era stato creato come strumento per costruire tabelle e non come strumento di calcolo che chiunque potesse usare per i suoi conti (ad esempio per gestire il budget domestico). È su questo terreno che si qualifica l’innovazione realizzata da Mitch Kapor alla Lotus (che ad ogni buon conto aveva comprato Visicalc) con 1-2-3. Lo spreadsheet della Lotus era infatti il primo ad essere concepito come strumento di calcolo universale e per tutti, e le sue interfacce erano progettate per questo tipo di uso. Dal punto di vista delle funzionalità, e quindi come sistema software, invece, esso non poteva in alcun modo essere considerato innovativo e Mitch Kapor ne era consapevole. Egli, infatti, si è sempre definito il “designer” di 1-2-3 e non il suo ingegnere (Kapor, 1991).

Anche le invenzioni della Apple, dal Macintosh all’iPad, dall’iPod all’iPhone, possono essere considerate in questa prospettiva (torneremo più avanti su di loro), ma non sono pochi i casi che non possono essere ricondotti ad essa: Google, YouTube, Facebook, ecc. per fare solo qualche esempio di grande rilievo.

Per loro vale piuttosto, un altro modello di innovazione, che assegna agli utenti, o meglio all’ascolto degli utenti da parte dei progettisti, un ruolo decisivo.

L’innovazione di prodotto nasce dai suoi utenti potenziali, non nel senso che sono essi stessi a proporla o a delinearne le caratteristiche essenziali, ma che a partire dai loro comportamenti, bisogni e desideri, si possono concepire nuovi prodotti capaci di cambiare radicalmente i loro spazi di possibilità d’azione e di interazione. È questo l’approccio alla progettazione dei sistemi portato avanti dall’interaction design (Telier, 2011, 2012). Solo abbandonando l’idea che l’innovazione è costituita da nuove funzioni e nuove features, da rendere usabili con interfacce user friendly, e portandola nello spazio di possibilità dei suoi utenti, ampliandone i confini e assecondando i loro bisogni e desideri, possiamo verificare seriamente quanto ci stiamo avvicinando alle nostre intenzioni, quanto il nostro progetto corrisponde alla nostre attese.

Se pensiamo ai casi già citati di Google, YouTube e Facebook, possiamo notare, infatti, che ciascuno di essi ha avuto una traiettoria evolutiva che lo ha reso in pochi anni molto diverso da come era al suo primo apparire. La chiave del loro successo, insomma, non è stata nella straordinaria innovatività della loro idea originaria (anche se, evidentemente, quei sistemi avevano qualità non comuni), ma nella loro capacità di sviluppare con i propri utenti un processo di coevoluzione che li ha resi marcatamente diversi ma sempre più capaci di aderire ai comportamenti, ai bisogni e ai desideri di coloro che li utilizzavano sempre più numerosi. Se pensiamo in particolare a Google e a Facebook, la differenza tra il sistema originale e quello che è diventato negli anni è straordinaria. Non si tratta di interaction design vero e proprio, ma di una grande capacità di ascoltare i propri utenti e di interpretarne bisogni e desideri.

Il caso della Apple e di Steve Jobs è ancora più significativo, da questo punto di vista. Che cosa lo rende unico nel panorama dell’ICT di questi ultimi venticinque anni?

Il fatto è che dal Macintosh, all’iPod, all’iPhone, all’iPad, essi hanno surclassato la concorrenza proponendo non una nuova tecnologia (personal computer, lettori MP3, telefoni cellulari smart e tablet erano già nati prima di loro), ma un prodotto/servizio che offriva inedite e desiderabili possibilità di azione ed interazione ai loro utenti. Il Mac non era un nuovo PC, ma il primo sistema multifunzione per tutti; l’iPod non era un ennesimo lettore MP3, ma (grazie ad iTunes) era il primo sistema che consentiva di sentire la musica che si voleva dovunque, senza bisogno di cassette o dischi; l’iPhone non era un telefono cellulare arricchito dalla posta elettronica e dall’accesso al Web, ma un nuovo device che dava accesso ad un insieme sempre più grande di servizi interessanti (le Apps!) tra cui la posta elettronica; l’iPad non era un altro PC piccolo e leggero con lo schermo touch, ma, dando un senso,  definitivamente, ai dispositivi chiamati tablet, li qualificava come i sistemi che consentivano di accedere a tutta la ricchezza di informazioni e servizi della rete in mobilità.

È significativo che alla Apple, dunque, l’innovazione è davvero progettata, e non sviluppata progressivamente, ascoltando gli utenti, come nei casi di Google, YouTube e Facebook. Quello della Apple è genuinamente interaction design e della specie migliore: i prodotti sono concepiti attorno ai loro utenti e ai loro comportamenti, ai loro bisogni, ai loro desideri. A differenza di Google, Facebook e Twitter, l’innovazione è immediatamente presente in tutto il suo spessore, e questo è possibile perché essa è immediatamente riconosciuta dagli utenti e non genera resistenze e timori. Non è quindi un caso, e non è ingiustificato, che Genevieve Bell racconti come i prodotti della Apple siano entrati nell’immaginario della gente di ogni parte del mondo e sottolinei: «Furthermore, Jobs was much clearer than Ford or Edison that he was creating experiences, not technologies or products. He, and Apple, were creating a new symbolic register in which we all might participate, even if we all didn’t purchase» (Bell, 2011). La cura del dettaglio di cui è capace la Apple non ha nulla di magico né di maniacale: nasce dalla consapevolezza di dover rendere visibili e accessibili le nuove possibilità ad utenti che ancora non le conoscono. Pensate al problema della telecamera nel primo iPad: mancava nella prima versione, e nelle successive ne sono state messe due: una telecamera non aveva senso; meglio niente, oppure due! Per questo possiamo dire, me lo si lasci ripetere, che alla Apple fanno al meglio interaction design.

Insomma, vi è del metodo nel genio di Steve Jobs, e si può imparare molto da lui!

Organizzazione

È chiaro che, quando si riflette sull’opera di Steve Jobs, l’attenzione si concentra sulla sua incredibile capacità di dare vita a prodotti straordinari che hanno avuto straordinario successo e hanno contribuito a fare dell’ICT un fattore di trasformazione della vita umana. Ma, una volta che si è ragionato su questo punto, salta agli occhi un’altra caratteristica del suo operato che merita altrettanta attenzione e riflessione: la cura dedicata alle organizzazioni che ha fondato e in cui ha avuto ruoli manageriali di primo piano. Che non si tratti di un aspetto contingente o legato alla natura della società, ma caratterizzante il suo pensiero e la sua azione di imprenditore, lo testimonia il fatto che quella cura si è manifestata sia nella Apple che nella Pixar, e lo rinforzano i riferimenti ad essa fatti in più occasioni in discorsi pubblici e in  conversazioni più o meno private (si veda su questo la biografia di Isaacson, 2011).

Quando creava un’impresa, e ancor di più quando questa aveva successo e si confrontava con il suo mercato di riferimento per assumerne la leadership, Jobs aveva chiaro in testa che la sua mission non era solo realizzare prodotti di successo (fossero essi dei film per la Pixar o dei dispositivi digitali per la Apple), ma creare un’impresa che durasse nel tempo, che fosse preparata cioè a non limitarsi a vivere dei suoi successi precedenti, ma a rinnovare continuamente se stessa (è interessante notare che il tema dell’impresa nata per durare è oggetto, da tempo, della riflessione e dello studio di Federico Butera; si veda il suo saggio in Butera e De Michelis, 2011).

La sfida non era (e non è) affatto semplice, perché nei mercati ad alto tasso di innovazione le imprese che durano si contano con comodo sulle dita di una mano, e non sono quelle che si caratterizzano per il loro alto tasso di innovazione. Per farlo bisogna quindi reinventare il concetto stesso di organizzazione, in modo che questa eviti che i suoi successi diventino un freno ad una nuova innovazione o che l’innovazione stressi l’organizzazione fino a romperne gli equilibri. Tre mi sembrano gli elementi significativi delle organizzazioni create da Jobs, ma queste riflessioni dovrebbero essere verificate e arricchite da un vero e proprio studio organizzativo sulla Apple (e magari anche sulla Pixar) che oggi manca.

In primo luogo, l’organizzazione è, per lui, votata a mettere i singoli in condizioni di liberare i loro talenti e dare il miglior contributo alla realizzazione di qualche cosa di nuovo e “perfetto”. Essa, quindi, non è caratterizzata da procedure, regole, ruoli rigidamente determinati, ma si sostanzia nei meccanismi che ottimizzano il rapporto tra lavoro individuale e realizzazione dei prodotti da distribuire sul mercato. Il primo aspetto significativo del suo credo organizzativo è quindi il reclutamento di persone di grande talento, capaci nella loro competenza specifica, ma anche aperte alla collaborazione con altri. La combinazione di questi due skill li rende capaci di fare ciò che serve per dare al prodotto le qualità necessarie per conquistare i suoi utenti. La competenza specifica non è mai per Jobs uno specialismo fine a se stesso, ma piuttosto il quid che giustifica la partecipazione di chi la possiede alla realizzazione dei prodotti “straordinari” che la Apple vuole realizzare. Scrivono a questo proposito tre progettisti che hanno collaborato tra loro alla Apple, in un ricordo di Steve Jobs apparso alla fine dell’anno scorso su Interactions: «Team success was based critically on competence. And our particular team had an effective combination of competencies: allthings UI, the ability to make Photoshop do anything and do it fast, and a deep understanding of the product and technology. Those things had to be in balance, and present in all phases of the design, to get to something meaningful, beautiful, and useful» (DykstraErickson et al., 2011).

Questo vale naturalmente per i tecnici e i designer (a cui è proibito dire che qualche cosa non si può fare: il loro compito è invece di dire “come” quel qualcosa si può fare!), ma vale anche per gli ingegneri della produzione che, pur operando su processi produttivi ampiamente in outsourcing presso imprese elettroniche dell’Estremo Oriente, hanno il compito di realizzare i prodotti in modo che le loro qualità siano ininterrottamente migliorate, i tempi di consegna ridotti e i costi contenuti. Robert Brunner – Director dell’Industrial Design alla Apple tra la fine degli anni ’80 e la fine degli anni ’90 – ricorda, in un’intervista pubblicata nel 2010 in Italia, che la realizzazione di un prodotto è accompagnata da una conversazione, che coinvolge tutti coloro che vi partecipano, in cui si precisa l’idea che gli dà sostanza (Brunner, 2010).

La creazione di un management multidisciplinare, che condivida la volontà di creare prodotti perfetti per un pubblico di utenti appassionati ma esigenti, è il secondo punto della filosofia organizzativa di Steve Jobs. La sua scelta non è stata, però, di inserire nel top management di un’impresa come Apple designer di grande talento, come Jonathan Ive, o progettisti hardware e software di altissima qualità, ma di creare un management team che coinvolgesse tutte le dimensioni dell’impresa nel gestire e promuovere la Apple come impresa votata alla realizzazione di prodotti eccezionali e di prestazioni eccezionali su tutti i terreni, dal design all’ingegneria, dalla comunicazione alla produzione, dal marketing alla cura della customer experience. L’identità della Apple non è quindi presidiata dai designer o dai tecnologi, ma da tutto il suo management. Non è un caso, quindi, che in un’impresa votata all’innovazione il successore di Steve Jobs sia il Chief Operating Officer, Steve Cook. Lo stile di management di Steve Jobs era perfettamente coerente con questa scelta: lui non era un ingegnere, né un designer, né un tecnico della produzione, né un esperto di marketing, ma poteva discutere di tutti gli aspetti dell’attività della Apple con chiunque perché lo faceva dando voce al prodotto e ai suoi utenti. E chi voleva convincerlo che bisognava cambiare qualche cosa nei processi in atto non aveva chance se non assumeva lo stesso punto di vista, come ben ci mostra la biografia di Isaacson (2011), con numerosi esempi molto significativi (suggerisco al lettore a questo riguardo, di leggere come nasce l’ultima modifica al progetto degli Apple Store, a pochi giorni dall’apertura del primo di essi).

Se in un’organizzazione come la Apple, votata all’innovazione e al cambiamento, non giocano un ruolo centrale regole e ruoli, qual è il fattore organizzativo strategicamente decisivo? Credo si possa dire che esso è lo spazio in cui si lavora. Si potrebbe pensare che la passione e il tempo che Steve Jobs ha dedicato alla progettazione e alla costruzione delle sedi, della Pixar prima e della Apple poi, dipendesse dalla componente artistica della sua personalità. E c’è del vero in questo, e nella biografia di Jobs ci sono molti momenti in cui questa impressione viene confermata. Ma, al di là delle sue inclinazioni culturali e caratteriali, la progettazione delle sedi delle sue imprese non lo coinvolge solo, e neanche principalmente, dal punto di vista estetico: quello che vuole realizzare è il luogo dove i talenti che in esse raccoglie sono messi nelle condizioni migliori per sviluppare le proprie capacità e metterle al servizio della creazione di prodotti sempre migliori, innovativi, capaci di cambiare il mondo. E queste sedi hanno, infatti, alcuni tratti in comune che rispondono ai criteri che Jobs ha messo a fondamento del lavoro alla Apple: evitare la creazione di compartimenti stagni che isolano le persone o i gruppi, lasciando che crescano subculture diverse sempre meno capaci di comunicare, e invece rendere a tutti visibile e fruibile uno spazio in cui si possano liberamente incontrare. La piazza interna comune alle sedi della Pixar e della Apple è appunto questo: il luogo dove ci si incontra (per fare due passi, per andare alla mensa, …), dove ci si raduna (per annunci importanti, come quelli riguardanti i primi di dati di vendita di un prodotto – alla Apple – o gli spettatori dell’ultimo film nel primo weekend di programmazione – alla Pixar), dove ci si riconosce come membri di un’unica comunità, dove la casualità è occasione di serendipity, dove si prendono appuntamenti per ragionare su nuove idee.

A nessun parallelo tra persone che hanno vissuto in epoche molto diverse può essere attribuito un valore che vada al di là di una suggestione che aiuta ad approfondire la conoscenza dell’uno e dell’altro: ma l’attenzione di Steve Jobs all’architettura, aggiungendosi al suo aver creato un’impresa attiva sul fronte avanzato dello sviluppo tecnologico, alla sua volontà di realizzare in questo campo prodotti di altissima qualità estetica, alla passione per la grafica, non possono non ricordare, a noi italiani, l’imprenditore che ha portato l’Italia a giocarsela da protagonista nella nascente informatica, che ha fatto di Ivrea un museo dell’architettura moderna a cielo aperto, e che ha avuto nella sua scuderia alcuni dei geni del design italiano: Adriano Olivetti (su di lui, in una bibliografia molto ampia, segnalo Soavi, 2001).

Come dicevo, questo parallelo è azzardato e anche pericoloso, se pensiamo che le analogie sopra ricordate abbiano un valore in sé. Ma, se andiamo oltre la superficie, qualche cosa di non inutile esso può dircelo: nei momenti di crisi e di grandi cambiamenti, infatti, emergono figure di imprenditori che sono guidati da una visione più vasta del profitto, in cui questo viene cercato, ma come misura di una qualità che deve riflettere il valore che si è capaci di dare ai propri clienti/utenti. Erano imprenditori di questo tipo sia Adriano Olivetti che Steve Jobs. E possiamo dire con orgoglio, che questo parallelo non americanizza Adriano, ma piuttosto rende Steve più italiano (su questo tema tornerò più avanti).

Sostenibilità

Una questione a parte è il modo con cui Steve Jobs ha affrontato il tema della sostenibilità nella gestione della Apple. Culturalmente, Jobs, che in gioventù era stato vicino ai movimenti hippy e alternativi, non poteva non avere attenzione per queste tematiche; eppure, è evidente che la Apple ha avuto, e ancora ha, altre priorità che hanno relegato in una posizione di minore importanza l’attenzione verso le questioni ambientali e sociali. Proveremo a discutere questa posizione distinguendo le tematiche sociali da quelle ambientali.

Sul terreno sociale, vi sono due temi su cui la posizione della Apple dimostra come i valori sociali sono subordinati ad altri che caratterizzano la sua mission nel mondo. In primo luogo, la Apple non aderisce il alcun modo al movimento per i software libero e aperto. Lo fa con una radicalità che la rende un caso isolato nel settore: non solo non utilizza piattaforme di software open source, ma mantiene un controllo strettissimo anche sul software proprietario che sviluppa per i suoi prodotti. I fatti che comprovano queste scelte sono numerosi. Ne ricordo alcuni: il sistema operativo del Macintosh non è disponibile per i PC di altri costruttori di hardware (in verità Apple, anni addietro, aveva aperto una finestra su questa possibilità, stipulando contratti con alcune imprese tra cui l’Olivetti, ma poi l’aveva chiusa prima che si potesse capire come reagiva il mercato, pagando anche delle penali per questo); la Apple ha consentito l’accesso ad iTunes dalle macchine Windows, ma non ha ripetuto la cosa per le Apps per telefonino e tablet; il sistema operativo dell’iPhone non è disponibile per gli smartphone di altri costruttori e il controllo sulle Apps messe in vendita per i suoi dispositivi limita fermamente la possibilità che queste mettano in pericolo la loro natura. Michael Cusumano nel suo Staying Power (Cusumano, 2010) ritiene che questa chiusura rispetto alle politiche di piattaforma aperta adottate da Microsoft e Google sia stata e sia una scelta errata responsabile di aver frenato il successo che la qualità dei suoi prodotti poteva darle fin dall’apparizione del Macintosh. Intorno a lui, peraltro, Jobs aveva persone che erano totalmente in favore di scelte aperte e libere – come Steve Wozniak, che per questi motivi lasciò la Apple – ma ciò non ha mai modificato i suoi orientamenti.

Credo che per capire le scelte di Jobs vada compreso cosa era per lui fondamentale nello sviluppo dei prodotti e servizi che andava man mano creando. Come abbiamo già ricordato, per lui, la Apple doveva fare prodotti innovativi che suscitassero la passione dei suoi utenti: questo voleva dire una qualità del software, dello hardware e delle interfacce che rasentasse la perfezione, perché altrimenti gli utenti non avrebbero capito e amato quei prodotti e quindi non li avrebbero usati. L’apertura delle piattaforme era considerata, da questo punto di vista, un passo che, facendo perdere il controllo assoluto su prodotti e servizi, minava alla base la possibilità stessa di questa qualità, e per la qualità si era anche disposti a rimetterci sul mercato.

C’è naturalmente del vero nel fatto che riuscire a fare prodotti innovativi che “conquistano” gli utenti richiede una progettazione coerente e innovativa, perché gli utenti sono costituzionalmente conservatori e vincere le loro resistenze è difficile. La Apple si comporta quindi in modo coerente con i suoi obiettivi e le sue strategie, e rifiuta allo stesso modo gli approcci ideologici dei sostenitori dell’open source e le dottrine marketing dell’apertura dei mercati, se queste non aiutano o contrastano la sua vision. Non è naturalmente esclusa a priori la possibilità che ci sia un modo per coniugare apertura e qualità, ma l’imitazione di imprese che non hanno la stessa tensione all’innovazione non può indicare strade percorribili da Apple. Chi discute e contrasta la scelta di Apple di mantenere una rigida chiusura del suo software non può non tenere conto delle sue motivazioni e che quella chiusura ha comunque giocato un ruolo sostanziale nel consentirle di creare i prodotti che la hanno resa famosa.

Il ragionamento fatto qui sopra vale, mutatis mutandis, anche per la sostenibilità ambientale, che è vista come cosa cui dedicare attenzione, anche perché gli esseri umani sono sempre più sensibili ad essa, ma senza che essa distragga dalla mission dell’impresa. Nei rapporti con gli outsourcer dell’Estremo Oriente, cui è affidata la produzione dei suoi sistemi, dal Mac e dai suoi successori all’iPod, dall’iPhone all’iPad, è di primaria importanza che essi garantiscano qualità e tempestività dei loro processi produttivi, e solo in subordine a questo è richiesto che le condizioni di lavoro siano accettabili secondo gli standard di un paese civile. Perché la prima è una condizione necessaria all’esistenza stessa della Apple, la seconda è una cosa che non può non essere apprezzata, ma non deve ostacolare il raggiungimento degli obiettivi.

Lo stesso ordine di priorità sembra venire adottato nelle scelte che determinano le continue modifiche di componenti dei vari prodotti Apple alla ricerca di soluzioni sempre migliori, portando a decisioni sbagliate per i suoi utenti, i quali, per una ricerca di qualità non sostanziale, non vedono garantita la continuità di funzionamento dei sistemi che hanno acquistato (perché, ad esempio, chi sostituisce un Macintosh, si è trovato spesso a dover sostituire anche il suo alimentatore?). Traspare, in questi casi, una certa arroganza di Apple nei confronti dei suoi stessi utenti, ma bisogna dire che ciò non è il frutto della mera ricerca del profitto, ma deriva piuttosto da una costante ed estrema ricerca di innovazione e di qualità, anche su dettagli marginali.

Si può dire che l’atteggiamento di Jobs verso la sostenibilità è come quello dei grandi chef, che vogliono ingredienti di qualità e non ingredienti biologici, e adottano questi ultimi solo se e quando rispondono ai loro requisiti di qualità.

Si può naturalmente discutere il modo in cui Apple persegue la qualità dei suoi prodotti, ma non si può chiederle di rinunciarvi, senza che si snaturi la sua stessa identità di impresa. Il superamento di alcuni orientamenti che oggi caratterizzano Apple, e possono apparire controversi e discutibili, perciò, non può che avvenire riuscendo a trovare modalità alternative, ma convincenti, per coniugare qualità e sostenibilità. Su questo terreno, la ricerca è aperta e offre spazi significativi a nuove iniziative capaci di fare passi in avanti.

Italian Way of Doing Industry

Dovrebbe essere chiaro, a questo punto, che lo stile di imprenditore di Jobs è stato originale e innovativo allo stesso modo e allo stesso grado dei prodotti che ha creato. Questa sua originalità ed unicità emergono con ancora maggiore evidenza se lo confrontiamo con gli altri grandi imprenditori americani, anche limitandoci a quelli del settore hightech o del settore ICT. Come si è visto nelle pagine precedenti, l’imprenditore Steve Jobs ha un comportamento anticonvenzionale che va oltre il suo indossare il mitico golf blu, o il suo essere direttamente coinvolto in non poche delle decisioni progettuali della sua azienda: è proprio il modo di intendere il suo ruolo che lo differenzia radicalmente dai suoi colleghi. Jobs non è il concertatore delle funzioni aziendali che negozia con loro obiettivi economici, né si limita ad intervenire sui processi decidendo se e quando lanciare un nuovo prodotto, quale budget assegnare ad un nuovo progetto, ecc. Lui è dentro i processi e li influenza giorno per giorno, ne controlla l’evoluzione e la qualità. Possiamo dire che è pienamente nell’era del business design (su questo tema si vedano l’articolo di De Michelis in Butera, De Michelis, 2011 e i numerosi contributi di Roger Martin, 2009), mentre i suoi colleghi sono ancora in quella della business administration.

Nel 2011 è uscito presso FrancoAngeli il libro che Federico Butera ed io abbiamo curato, con il titolo L’Italia che compete. L’Italian Way of Doing Industry (Butera, De Michelis, 2011), ove congetturiamo che l’industria italiana abbia sviluppato negli anni l’embrione di un nuovo modello socioeconomico, che tratteggia un’impresa in grado di stare nella globalizzazione senza globalizzarsi essa stessa. L’Italian Way delinea un’impresa per cui il cambiamento è continuo, che sviluppa un’innovazione design-driven grazie a cui coevolve con i suoi clienti/utenti, che è radicata nel territorio ma ha come mercato il mondo, che è immersa in una rete di imprese e luoghi che le danno la capacità di coniugare il saper fare con l’innovazione più radicale, l’artigianato con la tecnologia. Senza riprendere qui la riflessione critica che apriamo nel libro sulla robustezza dell’Italian Way, su quello che le manca per affermarsi nel mondo, mi limito a sottolineare come gli imprenditori – che, spesso inconsapevolmente, ne sono i campioni –, governano le loro imprese con uno stile che non si adatta alle teorie tradizionali del management, ma li mette al centro dei processi creativi della loro impresa, dal design dei prodotti alla creazione di una customer experience coinvolgente ed emozionante, dalle strategie di mercato alla comunicazione.

Guardare a Steve Jobs, cercando di capirne il modo di operare, può essere per questi imprenditori l’occasione per capire che non sono soli, che anche altri, in settori ritenuti strategici nell’industria mondiale per i loro tassi di crescita e per l’impatto che hanno sull’economia e sulla società, seguono strade simili alle loro; inoltre devono essere consapevoli che il loro posto nell’economia mondiale non è quello di operatori marginali, ma può essere, al contrario, al centro dei processi di innovazione della industria manifatturiera e dei servizi a livello planetario. Anche Steve Jobs, d’altra parte, ha visto un collegamento significativo tra la Apple e l’industria della moda e dell’abbigliamento, se ha voluto il CEO di Gap, Millard Drexler, nel board di Apple.

Oltre Jobs

Ragionare al di là delle facili mitizzazioni sull’opera di Steve Jobs è, credo, importante perché può insegnare a tutti qualche cosa su come creare e gestire un’impresa che vuole inventare e diffondere prodotti innovativi. Nel paragrafo precedente abbiamo brevemente tratteggiato un parallelo tra lo stile di Steve Jobs e quello delle imprese che danno vita all’Italian Way of Doing Industry, evidenziando come vi sia tra loro una somiglianza non superficiale. Questo ci suggerisce anche una via per rilanciare la nostra presenza nell’ICT. È ben noto infatti che l’Italia ha un ruolo di seconda fila (per non dire di ultima fila) nell’ICT, come dimostrano il rapporto deficitario tra importazioni ed esportazioni nel settore e la rarità di prodotti, sistemi e soluzioni italiane di rilievo sul piano internazionale. Potremmo però puntare a rimontare posizioni, se provassimo a creare un’industria ICT ispirata alla Apple, capace di trovare risorse intellettuali, culturali e manageriali nell’Italian Way of Doing Industry (Butera, De Michelis, 2011).

Gli straordinari successi della Apple e le difficoltà dei suoi competitori nel reagire ad essi sembrano però indicare che lo spazio per l’innovazione è molto poco e che l’azienda creata da Steve Jobs la fa da padrona. Inoltre, nonostante la sua prematura scomparsa, si sa che la Apple ha già in cantiere nuovi prodotti, ad esempio la AppleTV, per cui si può prevedere che nei prossimi anni il suo dominio si allarghi.

Eppure la situazione è molto più aperta di quanto non sembri. Se infatti la Apple, dopo il ritorno di Steve Jobs nel 1997, ha saputo sfornare in pochi anni sistemi che hanno rivoluzionato e ridefinito i lineamenti dei prodotti mobili per l’ascolto della musica, la comunicazione e l’interazione con i contenuti e i servizi in rete, ripetendo l’operazione che aveva fatto con il Macintosh nel campo del calcolo elettronico, in tutti questi progetti, penso, ha sviluppato un paradigma che è comunque vecchio ed oggi è all’ordine del giorno il suo superamento.

Tutti i device che Apple ha portato sul mercato, dal Macintosh all’iPad, sono infatti strumenti caratterizzati dal trattare informazioni per lo svolgimento di compiti specifici: scrivere, fare di conto, ascoltare la musica, telefonare, comprare un biglietto o un libro, vedere le previsioni del tempo, ecc. E sono davvero straordinari per come cambiano il modo in cui le persone possono svolgere quei compiti. Ma se guardiamo con attenzione i personal computer, che si sono tutti uniformati alla metafora della scrivania su cui il Macintosh ha costruito il suo successo, e il modo in cui essi sono usati oggigiorno, vediamo che gli oltre venticinque anni passati dal loro primo apparire sul mercato, con le novità che li hanno caratterizzati – dalla diffusione della posta elettronica alla creazione del Web, dalla crescita delle dimensioni delle memorie (il primo Mac non aveva neanche disco fisso) alla mobilità dei laptop –, hanno profondamente mutato il modo in cui essi vengono usati, in particolare dagli utenti più smart e sofisticati. Oggi un personal computer è sempre di meno uno strumento multifunzione, com’era alla sua nascita, e sempre di più qualche cosa che ci accompagna in ogni situazione e frangente della nostra vita, una estensione della nostra memoria, ma anche un medium che ci connette con persone o archivi che possono servirci. Per fare ciò al suo meglio, dovrebbe passare dal trattare informazione al trattare conoscenza, ma questo è arduo se non impossibile per macchine organizzate attorno ai compiti che gli utenti possono svolgere con esse e alle informazioni necessarie per svolgerli e produce come effetto che i sistemi per l’utente diventano sempre più complicati e inefficienti. Il passaggio dall’informazione alla conoscenza è complesso e richiede un cambiamento radicale di impostazione: la conoscenza, infatti, è contestualizzata e i sistemi che vogliono renderla disponibile ai propri utenti devono aiutarli a situarsi in ogni occasione nel contesto giusto. Questo richiede che vengano filtrate, per ogni contesto, le informazioni e i contatti rilevanti.

A partire dagli anni ’80, nell’ambito del Computer Supported Cooperative Work, si è fatta molta ricerca sulla situated action (cito due testi fondamentali al riguardo: Winograd, Flores, 1986; Suchman, 1987) e oggi abbiamo una messe rilevante di conoscenze per poter fare un passo avanti ulteriore: definire i lineamenti di un nuovo paradigma per lo sviluppo delle applicazioni dell’ICT, il situated computing (De Michelis, 2012a). Questo paradigma, che mette al centro delle applicazioni dell’ICT la capacità di filtrare l’informazione e i contatti con le persone in coerenza con i contesti in cui sono situati gli utenti, può ispirare il ridisegno di tutte quelle applicazioni, facendo fare loro un salto di qualità decisivo, sia per quanto riguarda gli utenti individuali che per quelli collettivi come i gruppi di lavoro, le comunità, le organizzazioni. Sono da tre anni impegnato, con un gruppo di giovani progettisti entusiasti e bravissimi, nella creazione di un nuovo front end per i sistemi operativi delle workstation, itsme (De Michelis et al., 2009; De Michelis, 2012b), di cui sarà disponibile il prototipo entro l’anno. Non posso essere certo che il prototipo che abbiamo realizzato è già pronto per conquistarsi un suo spazio nel mercato mondiale, ma sono convinto che la strada che abbiamo imboccato può aprire una nuova stagione di innovazione in un mercato come quello dell’ICT dove gli attori principali sono sempre più frenati dalle loro rendite di posizione, Apple compresa.

Si tratta solo di avere il coraggio di cogliere l’occasione.

Bibliografia

G. Bell, Life, Death and the iPad: Cultural Symbols and Steve Jobs, C.ACM, v. 54, n. 12, 2011, 24-25.

R. Brunner, Great Design is Emotional, in: The best of inspiring ideas, HSDM, 2011.

F. Butera, M. Catino, L’impresa eccellente socialmente capace, «Impresa e Stato», n. 58, 2002.

F. Butera, G. De Michelis, L’Italia che compete. L’Italian Way of Doing Industry, FrancoAngeli, Milano, 2011.

M. Cusumano, Staying Power, Oxford University Press, Oxford, 2010.

G. De Michelis, The Design of Interactive Applications: A Different Way – First Notes, in P. Spirakis, A, Kameas, S. Nikoletseas (editors), Proceedings of the International workshop on «Ambient Intelligence Computing», Santorini (Greece), June 2003, 101114.

G. De Michelis, E allora? La nostra vita, le nostre storie e le conoscenze di cui sono intessute, GARR 2012

G. De Michelis, Situating workstations: itsme, «Sistemi Intelligenti», 2012 (to appear)

G. De Michelis, M. Loregian, C. Moderini, itsme: interaction design innovating workstations, «Knowledge, Technology & Policy», n. 22, 2009, 71-78.

E. Dykstra-Erickson, P. Hoddie, T. Wasko, The Magic of Working with Steve Jobs, «Interactions», v. 18, n. 6, 2011, 67.

Walter Isaacson, Steve Jobs, Mondadori, Milano, 2011.

M. Kapor, A software design manifesto, «Dr. Dobb’s Journal», v. 16, n. 1, January 1991, 6267.

A. Kay, Microelectronics and the personal computer, «Scientific American», v. 237, n. 3, 1977, 230244.

R. Martin, The design of business, Harvard Business School Press, Boston (MA), 2009.

G. Soavi, Adriano Olivetti. Una sorpresa italiana, Rizzoli, Milano, 2001.

L. Suchman, Plans and Situated Actions: The Problem of Human–Machine Communication, Cambridge University Press, Cambridge, 1987.

A. Telier (T. Binder, G. De Michelis, P. Ehn, G. Jacucci, P. Linde, I. Wagner), Design Things, MIT Press, Cambridge (MA), 2011.

A. Telier (T. Binder, G. De Michelis, P. Ehn, G. Jacucci, P. Linde, I. Wagner), Drawing Things Together, «Interactions», 2012 (to appear).

T. Winograd, F. Flores, Understanding Computers and Cognition. A New Foundation for Design, Ablex, Norwood (NJ), 1986.

 


[1] In corso di stampa su Studi Organizzativi.


Articolo precedentePartecipa al primo ebook della collana Garamond-SGI “Cambiamo modello”
Articolo successivoLa ritrosia verso la tecnologia: un vero cancro