{"id":1973,"date":"2012-02-10T23:31:12","date_gmt":"2012-02-10T22:31:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.statigeneralinnovazione.it\/?p=1973"},"modified":"2012-02-11T01:33:10","modified_gmt":"2012-02-11T00:33:10","slug":"la-lezione-di-steve-jobs-una-riflessione-italiana","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.statigeneralinnovazione.it\/en\/la-lezione-di-steve-jobs-una-riflessione-italiana\/","title":{"rendered":"Steve Jobs' lesson: an Italian reflection"},"content":{"rendered":"

La lezione di Steve Jobs: una riflessione italiana<\/a>[1] di Giorgio De Michelis
\nUniversit\u00e0 degli Studi di Milano-Bicocca<\/em><\/p>\n

La prematura scomparsa di Steve Jobs ha suscitato grande emozione e gli interventi per ricordare e discutere la sua straordinaria figura di imprenditore ed innovatore sono stati numerosissimi. Non poteva che essere cos\u00ec, visto che i successi di Jobs lo qualificano come figura unica nel panorama dell\u2019ICT (Information and Communication Technology) della seconda met\u00e0 del Novecento e del primissimo segmento del terzo millennio.<\/p>\n

Sulla sua grandezza \u00e8 stato gi\u00e0 detto tutto, anche troppo, per cui non \u00e8 di questo che voglio parlare qui. Penso per\u00f2 che possa essere utile riflettere sulla lezione che Jobs ci lascia. Senza mettere in discussione la sua genialit\u00e0 e la sua unicit\u00e0, si possono individuare nel suo modo di operare alcune linee guida, alcune costanti, che gettano una vivissima luce sulle modalit\u00e0 con cui si genera l\u2019innovazione e ci si attrezza per farla. Questa lezione, secondo me, \u00e8 particolarmente importante per l\u2019Italia, in particolare per la sua industria che compete nei mercati di tutto il mondo e per i giovani che si affacciano sul mondo del lavoro con la voglia di essere protagonisti e non gregari. Discuterne, inoltre, offre spunti interessanti allo studioso di organizzazione, di cambiamento e di innovazione, che pu\u00f2 confrontarsi con un\u2019impresa di successo che ha seguito e segue strade inedite nel suo sviluppo.<\/p>\n

Questa riflessione, peraltro, trova un ricco materiale di prima scelta nella biografia di Steve Jobs scritta da Walter Isaacson, uscita in Italia alla fine dell\u2019anno scorso (Isaacson, 2011). Rimandando alla lettura del testo di Isaacson per una conoscenza completa della vita e delle opere di Steve Jobs, mi concentrer\u00f2 qui su quello che emerge come l\u2019approccio di Jobs a tre temi di grande importanza del fare impresa oggi: l\u2019innovazione, l\u2019organizzazione, la sostenibilit\u00e0. \u00c8 mia convinzione che esso ci aiuti a capire come si pu\u00f2 essere imprenditori in un settore ad alta innovazione oggi. Non che le singole scelte che Jobs ha attuato nella sua qualit\u00e0 di capo della Apple (e della Pixar, quando \u00e8 il caso) non siano discutibili e criticabili e che altre strade non fossero possibili rispetto a quelle su cui ha indirizzato le sue imprese, ma dal suo operato emerge una consapevolezza di quali sono le questioni sul terreno che non ho riscontrato in altri e che mi ha fatto capire molte cose.<\/p>\n

Non sono pochi i punti di contatto tra lo stile imprenditoriale di Steve Jobs e i lineamenti caratteristici dell\u2019Italian Way of Doing Industry<\/em> che Federico Butera ed io abbiamo cominciato a tratteggiare come il nuovo modello socio-economico emergente dalle imprese italiane che competono nel mondo (Butera e De Michelis, 2011), per cui mi \u00e8 sembrato opportuno sottolinearli per evitare che la lezione di Steve Jobs venga considerata da noi come qualche cosa di distante ed esotico.<\/p>\n

Sia per mostrare che Steve Jobs, nella sua grandezza, non ha detto l\u2019ultima parola sulle applicazioni dell\u2019ICT, sia per rendere conto delle scelte su cui sto impegnando questi anni della mia vita, chiudo questo saggio tratteggiando brevemente la prospettiva su cui ritengo si svilupper\u00e0 l\u2019innovazione prossima ventura nell\u2019ICT, che va oltre la visione di Steve e apre immensi spazi per gli innovatori degli anni a venire: il situated computing<\/em>.<\/p>\n

 <\/p>\n

Innovazione<\/h3>\n

Che cosa ci vuole per fare un\u2019innovazione di successo? Qui concentriamo la nostra attenzione sulle innovazioni che si sostanziano in prodotti capaci di affermarsi nei mercati di massa, di cambiare la vita degli uomini. Se pensiamo ai molti casi che si sono verificati nel mondo, anche negli ultimi anni, non \u00e8 facile trovare una spiegazione soddisfacente. E anche gli studiosi dell\u2019innovazione non sono riusciti a trovarne di significative che non abbiano una rilevanza meramente statistica (che non si limitino ad affermare, cio\u00e8, che in generale \u2013 con una probabilit\u00e0 dell\u2019x% \u00a0\u2013 le innovazioni di successo hanno una certa caratteristica).<\/p>\n

Tra le spiegazioni che non spiegano c\u2019\u00e8 quella che attribuisce il merito di un\u2019innovazione al genio del suo creatore. Steve Jobs \u00e8 un caso perfetto in questo senso: la sua capacit\u00e0 di generare, uno dopo l\u2019altro, numerosi dispositivi di successo planetario, combinata con la consapevolezza che quello che stava creando avrebbe cambiato la vita degli esseri umani, \u00e8 infatti talmente unica che la sua genialit\u00e0 ne sembra il motore principale al di sopra di ogni ragionevole dubbio. Ma altri casi non corrispondono a questo modello esplicativo: per rimanere nel settore dell\u2019ICT non pu\u00f2 essere considerata frutto di genialit\u00e0 l\u2019invenzione di YouTube, di Facebook, oppure di Twitter. E neppure i casi di Yahoo prima e di Google poi, o l\u2019invenzione del Web da parte di Tim Berners Lee, possono essere ricondotti a colpi di genio. I creatori dei sistemi menzionati sopra sono, senza dubbio alcuno, persone con qualit\u00e0 notevoli per non dire eccezionali, ma non sembrano avere quella genialit\u00e0 mostrata invece da Jobs, con la sua capacit\u00e0 di ripetersi nel proporre delle cose innovative che hanno conquistato i propri utenti fino a renderli loro sostenitori entusiasti; per di pi\u00f9, le loro invenzioni sono passate attraverso diversi aggiustamenti successivi prima di conquistare il successo mondiale.<\/p>\n

Una spiegazione che spiega ancora meno \u00e8 quella che attribuisce alla fortuna il merito principale del successo di un\u2019innovazione. Non sono pochi i casi, infatti, in cui il pubblico finisce per decretare il successo di uno tra diversi prodotti similari che appaiono nel mercato, senza che ci sia una ragione ben chiara che ne giustifichi la scelta. Alle volte, anzi, sembra che il pubblico non scelga, tra le diverse opzioni possibili, il prodotto migliore, per cui le ragioni del successo di un prodotto sembrano dipendere da fattori non connessi con la sua qualit\u00e0, ma di altra natura, che possono essere considerati casuali: la forza commerciale di chi lo propone, la scelta di un marketing particolarmente azzeccato, il modo in cui il prodotto \u00e8 stato arricchito di componenti non essenziali che hanno catturato il pubblico, ecc. \u00c8 evidente che una componente di alea c\u2019\u00e8 sempre nel successo di vendita di un prodotto innovativo, come in ogni vicenda umana, ma non \u00e8 convincente che essa giochi un ruolo preponderante e decisivo. Tutti coloro che si giocano il futuro in progetti di innovazione sono convinti che la loro idea ha in s\u00e9 le ragioni del successo che cercano.<\/p>\n

Insomma, fare ricorso al genio o alla fortuna per spiegare il successo di un\u2019innovazione equivale a rinunciare a spiegarlo. Pu\u00f2 aiutare a scrivere storie che catturano l\u2019attenzione dei lettori, a creare miti, ma non ci aiuta a capire il fenomeno.<\/p>\n

In ambito scientifico si \u00e8 discussa la tesi che l\u2019innovazione, tanto pi\u00f9 quella radicale e\/o disruptive<\/em>, si sviluppa al meglio in due cicli, nel primo dei quali si concepisce una nuova tecnologia, un nuovo dispositivo, mentre nel secondo si sviluppa \u2013 a partire da essa \u2013 un prodotto che ne realizza il deployment<\/em> pi\u00f9 efficace nel mercato. \u00c8 un buon esempio di questo modello a due cicli, il foglio elettronico. Nel 1978 Dan Bricklin, studente della Harvard Business School, crea il prototipo di Visicalc<\/em>, che poi, insieme a Bob Frankston, studente del Massachussetts Institute of Technology, trasforma in un prodotto di successo, che vende circa un milione di copie. Visicalc <\/em>aveva gi\u00e0 tutte le funzionalit\u00e0 che avrebbero da l\u00ec in poi caratterizzato un foglio elettronico, ma come hanno notato fin da subito i critici, era difficile da usare. La sua interfaccia tradiva insomma che era stato creato come strumento per costruire tabelle e non come strumento di calcolo che chiunque potesse usare per i suoi conti (ad esempio per gestire il budget domestico). \u00c8 su questo terreno che si qualifica l\u2019innovazione realizzata da Mitch Kapor alla Lotus (che ad ogni buon conto aveva comprato Visicalc<\/em>) con 1-2-3<\/em>. Lo spreadsheet della Lotus era infatti il primo ad essere concepito come strumento di calcolo universale e per tutti, e le sue interfacce erano progettate per questo tipo di uso. Dal punto di vista delle funzionalit\u00e0, e quindi come sistema software, invece, esso non poteva in alcun modo essere considerato innovativo e Mitch Kapor ne era consapevole. Egli, infatti, si \u00e8 sempre definito il \u201cdesigner\u201d di 1-2-3<\/em> e non il suo ingegnere (Kapor, 1991).<\/p>\n

Anche le invenzioni della Apple, dal Macintosh all\u2019iPad, dall\u2019iPod all\u2019iPhone, possono essere considerate in questa prospettiva (torneremo pi\u00f9 avanti su di loro), ma non sono pochi i casi che non possono essere ricondotti ad essa: Google, YouTube, Facebook, ecc. per fare solo qualche esempio di grande rilievo.<\/p>\n

Per loro vale piuttosto, un altro modello di innovazione, che assegna agli utenti, o meglio all\u2019ascolto degli utenti da parte dei progettisti, un ruolo decisivo.<\/p>\n

L\u2019innovazione di prodotto nasce dai suoi utenti potenziali, non nel senso che sono essi stessi a proporla o a delinearne le caratteristiche essenziali, ma che a partire dai loro comportamenti, bisogni e desideri, si possono concepire nuovi prodotti capaci di cambiare radicalmente i loro spazi di possibilit\u00e0 d\u2019azione e di interazione. \u00c8 questo l\u2019approccio alla progettazione dei sistemi portato avanti dall\u2019interaction design <\/em>(Telier, 2011, 2012). Solo abbandonando l\u2019idea che l\u2019innovazione \u00e8 costituita da nuove funzioni e nuove features<\/em>, da rendere usabili con interfacce user friendly<\/em>, e portandola nello spazio di possibilit\u00e0 dei suoi utenti, ampliandone i confini e assecondando i loro bisogni e desideri, possiamo verificare seriamente quanto ci stiamo avvicinando alle nostre intenzioni, quanto il nostro progetto corrisponde alla nostre attese.<\/p>\n

Se pensiamo ai casi gi\u00e0 citati di Google, YouTube e Facebook, possiamo notare, infatti, che ciascuno di essi ha avuto una traiettoria evolutiva che lo ha reso in pochi anni molto diverso da come era al suo primo apparire. La chiave del loro successo, insomma, non \u00e8 stata nella straordinaria innovativit\u00e0 della loro idea originaria (anche se, evidentemente, quei sistemi avevano qualit\u00e0 non comuni), ma nella loro capacit\u00e0 di sviluppare con i propri utenti un processo di co–<\/strong>evoluzione che li ha resi marcatamente diversi ma sempre pi\u00f9 capaci di aderire ai comportamenti, ai bisogni e ai desideri di coloro che li utilizzavano sempre pi\u00f9 numerosi. Se pensiamo in particolare a Google e a Facebook, la differenza tra il sistema originale e quello che \u00e8 diventato negli anni \u00e8 straordinaria. Non si tratta di interaction design<\/em> vero e proprio, ma di una grande capacit\u00e0 di ascoltare i propri utenti e di interpretarne bisogni e desideri.<\/p>\n

Il caso della Apple e di Steve Jobs \u00e8 ancora pi\u00f9 significativo, da questo punto di vista. Che cosa lo rende unico nel panorama dell\u2019ICT di questi ultimi venticinque anni?<\/p>\n

Il fatto \u00e8 che dal Macintosh, all\u2019iPod, all\u2019iPhone, all\u2019iPad, essi hanno surclassato la concorrenza proponendo non una nuova tecnologia (personal computer, lettori MP3, telefoni cellulari smart e tablet erano gi\u00e0 nati prima di loro), ma un prodotto\/servizio che offriva inedite e desiderabili possibilit\u00e0 di azione ed interazione ai loro utenti. Il Mac non era un nuovo PC, ma il primo sistema multi–<\/strong>funzione per tutti; l\u2019iPod non era un ennesimo lettore MP3, ma (grazie ad iTunes) era il primo sistema che consentiva di sentire la musica che si voleva dovunque, senza bisogno di cassette o dischi; l\u2019iPhone non era un telefono cellulare arricchito dalla posta elettronica e dall\u2019accesso al Web, ma un nuovo device che dava accesso ad un insieme sempre pi\u00f9 grande di servizi interessanti (le Apps!) tra cui la posta elettronica; l\u2019iPad non era un altro PC piccolo e leggero con lo schermo touch, ma, dando un senso,\u00a0 definitivamente, ai dispositivi chiamati tablet, li qualificava come i sistemi che consentivano di accedere a tutta la ricchezza di informazioni e servizi della rete in mobilit\u00e0.<\/p>\n

\u00c8 significativo che alla Apple, dunque, l\u2019innovazione \u00e8 davvero progettata, e non sviluppata progressivamente, ascoltando gli utenti, come nei casi di Google, YouTube e Facebook. Quello della Apple \u00e8 genuinamente interaction design<\/em> e della specie migliore: i prodotti sono concepiti attorno ai loro utenti e ai loro comportamenti, ai loro bisogni, ai loro desideri. A differenza di Google, Facebook e Twitter, l\u2019innovazione \u00e8 immediatamente presente in tutto il suo spessore, e questo \u00e8 possibile perch\u00e9 essa \u00e8 immediatamente riconosciuta dagli utenti e non genera resistenze e timori. Non \u00e8 quindi un caso, e non \u00e8 ingiustificato, che Genevieve Bell racconti come i prodotti della Apple siano entrati nell\u2019immaginario della gente di ogni parte del mondo e sottolinei: \u00abFurthermore, Jobs was much clearer than Ford or Edison that he was creating experiences, not technologies or products. He, and Apple, were creating a new symbolic register in which we all might participate, even if we all didn\u2019t purchase\u00bb (Bell, 2011). La cura del dettaglio di cui \u00e8 capace la Apple non ha nulla di magico n\u00e9 di maniacale: nasce dalla consapevolezza di dover rendere visibili e accessibili le nuove possibilit\u00e0 ad utenti che ancora non le conoscono. Pensate al problema della telecamera nel primo iPad: mancava nella prima versione, e nelle successive ne sono state messe due: una telecamera non aveva senso; meglio niente, oppure due! Per questo possiamo dire, me lo si lasci ripetere, che alla Apple fanno al meglio interaction design. <\/em><\/p>\n

Insomma, vi \u00e8 del metodo nel genio di Steve Jobs, e si pu\u00f2 imparare molto da lui!<\/p>\n

Organizzazione<\/h3>\n

\u00c8 chiaro che, quando si riflette sull\u2019opera di Steve Jobs, l\u2019attenzione si concentra sulla sua incredibile capacit\u00e0 di dare vita a prodotti straordinari che hanno avuto straordinario successo e hanno contribuito a fare dell\u2019ICT un fattore di trasformazione della vita umana. Ma, una volta che si \u00e8 ragionato su questo punto, salta agli occhi un\u2019altra caratteristica del suo operato che merita altrettanta attenzione e riflessione: la cura dedicata alle organizzazioni che ha fondato e in cui ha avuto ruoli manageriali di primo piano. Che non si tratti di un aspetto contingente o legato alla natura della societ\u00e0, ma caratterizzante il suo pensiero e la sua azione di imprenditore, lo testimonia il fatto che quella cura si \u00e8 manifestata sia nella Apple che nella Pixar, e lo rinforzano i riferimenti ad essa fatti in pi\u00f9 occasioni in discorsi pubblici e in\u00a0 conversazioni pi\u00f9 o meno private (si veda su questo la biografia di Isaacson, 2011).<\/p>\n

Quando creava un\u2019impresa, e ancor di pi\u00f9 quando questa aveva successo e si confrontava con il suo mercato di riferimento per assumerne la leadership, Jobs aveva chiaro in testa che la sua mission<\/em> non era solo realizzare prodotti di successo (fossero essi dei film per la Pixar o dei dispositivi digitali per la Apple), ma creare un\u2019impresa che durasse nel tempo, che fosse preparata cio\u00e8 a non limitarsi a vivere dei suoi successi precedenti, ma a rinnovare continuamente se stessa (\u00e8 interessante notare che il tema dell\u2019impresa nata per durare \u00e8 oggetto, da tempo, della riflessione e dello studio di Federico Butera; si veda il suo saggio in Butera e De Michelis, 2011).<\/p>\n

La sfida non era (e non \u00e8) affatto semplice, perch\u00e9 nei mercati ad alto tasso di innovazione le imprese che durano si contano con comodo sulle dita di una mano, e non sono quelle che si caratterizzano per il loro alto tasso di innovazione. Per farlo bisogna quindi re–<\/strong>inventare il concetto stesso di organizzazione, in modo che questa eviti che i suoi successi diventino un freno ad una nuova innovazione o che l\u2019innovazione stressi l\u2019organizzazione fino a romperne gli equilibri. Tre mi sembrano gli elementi significativi delle organizzazioni create da Jobs, ma queste riflessioni dovrebbero essere verificate e arricchite da un vero e proprio studio organizzativo sulla Apple (e magari anche sulla Pixar) che oggi manca.<\/p>\n

In primo luogo, l\u2019organizzazione \u00e8, per lui, votata a mettere i singoli in condizioni di liberare i loro talenti e dare il miglior contributo alla realizzazione di qualche cosa di nuovo e \u201cperfetto\u201d. Essa, quindi, non \u00e8 caratterizzata da procedure, regole, ruoli rigidamente determinati, ma si sostanzia nei meccanismi che ottimizzano il rapporto tra lavoro individuale e realizzazione dei prodotti da distribuire sul mercato. Il primo aspetto significativo del suo credo organizzativo \u00e8 quindi il reclutamento di persone di grande talento, capaci nella loro competenza specifica, ma anche aperte alla collaborazione con altri. La combinazione di questi due skill li rende capaci di fare ci\u00f2 che serve per dare al prodotto le qualit\u00e0 necessarie per conquistare i suoi utenti. La competenza specifica non \u00e8 mai per Jobs uno specialismo fine a se stesso, ma piuttosto il quid<\/em> che giustifica la partecipazione di chi la possiede alla realizzazione dei prodotti \u201cstraordinari\u201d che la Apple vuole realizzare. Scrivono a questo proposito tre progettisti che hanno collaborato tra loro alla Apple, in un ricordo di Steve Jobs apparso alla fine dell\u2019anno scorso su Interactions<\/em>: \u00abTeam success was based critically on competence. And our particular team had an effective combination of competencies: all–<\/strong>things UI, the ability to make Photoshop do anything and do it fast, and a deep understanding of the product and technology. Those things had to be in balance, and present in all phases of the design, to get to something meaningful, beautiful, and useful\u00bb (Dykstra–<\/strong>Erickson et al.<\/em>, 2011).<\/p>\n

Questo vale naturalmente per i tecnici e i designer (a cui \u00e8 proibito dire che qualche cosa non si pu\u00f2 fare: il loro compito \u00e8 invece di dire \u201ccome\u201d quel qualcosa si pu\u00f2 fare!), ma vale anche per gli ingegneri della produzione che, pur operando su processi produttivi ampiamente in outsourcing presso imprese elettroniche dell\u2019Estremo Oriente, hanno il compito di realizzare i prodotti in modo che le loro qualit\u00e0 siano ininterrottamente migliorate, i tempi di consegna ridotti e i costi contenuti. Robert Brunner \u2013 Director dell\u2019Industrial Design alla Apple tra la fine degli anni \u201980 e la fine degli anni \u201990 \u2013 ricorda, in un\u2019intervista pubblicata nel 2010 in Italia, che la realizzazione di un prodotto \u00e8 accompagnata da una conversazione, che coinvolge tutti coloro che vi partecipano, in cui si precisa l\u2019idea che gli d\u00e0 sostanza (Brunner, 2010).<\/p>\n

La creazione di un management multi–<\/strong>disciplinare, che condivida la volont\u00e0 di creare prodotti perfetti per un pubblico di utenti appassionati ma esigenti, \u00e8 il secondo punto della filosofia organizzativa di Steve Jobs. La sua scelta non \u00e8 stata, per\u00f2, di inserire nel top management di un\u2019impresa come Apple designer di grande talento, come Jonathan Ive, o progettisti hardware e software di altissima qualit\u00e0, ma di creare un management team che coinvolgesse tutte le dimensioni dell\u2019impresa nel gestire e promuovere la Apple come impresa votata alla realizzazione di prodotti eccezionali e di prestazioni eccezionali su tutti i terreni, dal design all\u2019ingegneria, dalla comunicazione alla produzione, dal marketing alla cura della customer experience. L\u2019identit\u00e0 della Apple non \u00e8 quindi presidiata dai designer o dai tecnologi, ma da tutto il suo management. Non \u00e8 un caso, quindi, che in un\u2019impresa votata all\u2019innovazione il successore di Steve Jobs sia il Chief Operating Officer, Steve Cook. Lo stile di management di Steve Jobs era perfettamente coerente con questa scelta: lui non era un ingegnere, n\u00e9 un designer, n\u00e9 un tecnico della produzione, n\u00e9 un esperto di marketing, ma poteva discutere di tutti gli aspetti dell\u2019attivit\u00e0 della Apple con chiunque perch\u00e9 lo faceva dando voce al prodotto e ai suoi utenti. E chi voleva convincerlo che bisognava cambiare qualche cosa nei processi in atto non aveva chance se non assumeva lo stesso punto di vista, come ben ci mostra la biografia di Isaacson (2011), con numerosi esempi molto significativi (suggerisco al lettore a questo riguardo, di leggere come nasce l\u2019ultima modifica al progetto degli Apple Store, a pochi giorni dall\u2019apertura del primo di essi).<\/p>\n

Se in un\u2019organizzazione come la Apple, votata all\u2019innovazione e al cambiamento, non giocano un ruolo centrale regole e ruoli, qual \u00e8 il fattore organizzativo strategicamente decisivo? Credo si possa dire che esso \u00e8 lo spazio in cui si lavora. Si potrebbe pensare che la passione e il tempo che Steve Jobs ha dedicato alla progettazione e alla costruzione delle sedi, della Pixar prima e della Apple poi, dipendesse dalla componente artistica della sua personalit\u00e0. E c\u2019\u00e8 del vero in questo, e nella biografia di Jobs ci sono molti momenti in cui questa impressione viene confermata. Ma, al di l\u00e0 delle sue inclinazioni culturali e caratteriali, la progettazione delle sedi delle sue imprese non lo coinvolge solo, e neanche principalmente, dal punto di vista estetico: quello che vuole realizzare \u00e8 il luogo dove i talenti che in esse raccoglie sono messi nelle condizioni migliori per sviluppare le proprie capacit\u00e0 e metterle al servizio della creazione di prodotti sempre migliori, innovativi, capaci di cambiare il mondo. E queste sedi hanno, infatti, alcuni tratti in comune che rispondono ai criteri che Jobs ha messo a fondamento del lavoro alla Apple: evitare la creazione di compartimenti stagni che isolano le persone o i gruppi, lasciando che crescano sub–<\/strong>culture diverse sempre meno capaci di comunicare, e invece rendere a tutti visibile e fruibile uno spazio in cui si possano liberamente incontrare. La piazza interna comune alle sedi della Pixar e della Apple \u00e8 appunto questo: il luogo dove ci si incontra (per fare due passi, per andare alla mensa, \u2026), dove ci si raduna (per annunci importanti, come quelli riguardanti i primi di dati di vendita di un prodotto \u2013 alla Apple \u2013 o gli spettatori dell\u2019ultimo film nel primo weekend di programmazione \u2013 alla Pixar), dove ci si riconosce come membri di un\u2019unica comunit\u00e0, dove la casualit\u00e0 \u00e8 occasione di serendipity<\/em>, dove si prendono appuntamenti per ragionare su nuove idee.<\/p>\n

A nessun parallelo tra persone che hanno vissuto in epoche molto diverse pu\u00f2 essere attribuito un valore che vada al di l\u00e0 di una suggestione che aiuta ad approfondire la conoscenza dell\u2019uno e dell\u2019altro: ma l\u2019attenzione di Steve Jobs all\u2019architettura, aggiungendosi al suo aver creato un\u2019impresa attiva sul fronte avanzato dello sviluppo tecnologico, alla sua volont\u00e0 di realizzare in questo campo prodotti di altissima qualit\u00e0 estetica, alla passione per la grafica, non possono non ricordare, a noi italiani, l\u2019imprenditore che ha portato l\u2019Italia a giocarsela da protagonista nella nascente informatica, che ha fatto di Ivrea un museo dell\u2019architettura moderna a cielo aperto, e che ha avuto nella sua scuderia alcuni dei geni del design italiano: Adriano Olivetti (su di lui, in una bibliografia molto ampia, segnalo Soavi, 2001).<\/p>\n

Come dicevo, questo parallelo \u00e8 azzardato e anche pericoloso, se pensiamo che le analogie sopra ricordate abbiano un valore in s\u00e9. Ma, se andiamo oltre la superficie, qualche cosa di non inutile esso pu\u00f2 dircelo: nei momenti di crisi e di grandi cambiamenti, infatti, emergono figure di imprenditori che sono guidati da una visione pi\u00f9 vasta del profitto, in cui questo viene cercato, ma come misura di una qualit\u00e0 che deve riflettere il valore che si \u00e8 capaci di dare ai propri clienti\/utenti. Erano imprenditori di questo tipo sia Adriano Olivetti che Steve Jobs. E possiamo dire con orgoglio, che questo parallelo non americanizza Adriano, ma piuttosto rende Steve pi\u00f9 italiano (su questo tema torner\u00f2 pi\u00f9 avanti).<\/p>\n

Sostenibilit\u00e0<\/h3>\n

Una questione a parte \u00e8 il modo con cui Steve Jobs ha affrontato il tema della sostenibilit\u00e0 nella gestione della Apple. Culturalmente, Jobs, che in giovent\u00f9 era stato vicino ai movimenti hippy e alternativi, non poteva non avere attenzione per queste tematiche; eppure, \u00e8 evidente che la Apple ha avuto, e ancora ha, altre priorit\u00e0 che hanno relegato in una posizione di minore importanza l\u2019attenzione verso le questioni ambientali e sociali. Proveremo a discutere questa posizione distinguendo le tematiche sociali da quelle ambientali.<\/p>\n

Sul terreno sociale, vi sono due temi su cui la posizione della Apple dimostra come i valori sociali sono subordinati ad altri che caratterizzano la sua mission nel mondo. In primo luogo, la Apple non aderisce il alcun modo al movimento per i software libero e aperto. Lo fa con una radicalit\u00e0 che la rende un caso isolato nel settore: non solo non utilizza piattaforme di software open <\/strong>source, ma mantiene un controllo strettissimo anche sul software proprietario che sviluppa per i suoi prodotti. I fatti che comprovano queste scelte sono numerosi. Ne ricordo alcuni: il sistema operativo del Macintosh non \u00e8 disponibile per i PC di altri costruttori di hardware (in verit\u00e0 Apple, anni addietro, aveva aperto una finestra su questa possibilit\u00e0, stipulando contratti con alcune imprese tra cui l\u2019Olivetti, ma poi l\u2019aveva chiusa prima che si potesse capire come reagiva il mercato, pagando anche delle penali per questo); la Apple ha consentito l\u2019accesso ad iTunes dalle macchine Windows, ma non ha ripetuto la cosa per le Apps per telefonino e tablet; il sistema operativo dell\u2019iPhone non \u00e8 disponibile per gli smartphone di altri costruttori e il controllo sulle Apps messe in vendita per i suoi dispositivi limita fermamente la possibilit\u00e0 che queste mettano in pericolo la loro natura. Michael Cusumano nel suo Staying Power<\/em> (Cusumano, 2010) ritiene che questa chiusura rispetto alle politiche di piattaforma aperta adottate da Microsoft e Google sia stata e sia una scelta errata responsabile di aver frenato il successo che la qualit\u00e0 dei suoi prodotti poteva darle fin dall\u2019apparizione del Macintosh. Intorno a lui, peraltro, Jobs aveva persone che erano totalmente in favore di scelte aperte e libere \u2013 come Steve Wozniak, che per questi motivi lasci\u00f2 la Apple \u2013 ma ci\u00f2 non ha mai modificato i suoi orientamenti.<\/p>\n

Credo che per capire le scelte di Jobs vada compreso cosa era per lui fondamentale nello sviluppo dei prodotti e servizi che andava man mano creando. Come abbiamo gi\u00e0 ricordato, per lui, la Apple doveva fare prodotti innovativi che suscitassero la passione dei suoi utenti: questo voleva dire una qualit\u00e0 del software, dello hardware e delle interfacce che rasentasse la perfezione, perch\u00e9 altrimenti gli utenti non avrebbero capito e amato quei prodotti e quindi non li avrebbero usati. L\u2019apertura delle piattaforme era considerata, da questo punto di vista, un passo che, facendo perdere il controllo assoluto su prodotti e servizi, minava alla base la possibilit\u00e0 stessa di questa qualit\u00e0, e per la qualit\u00e0 si era anche disposti a rimetterci sul mercato.<\/p>\n

C\u2019\u00e8 naturalmente del vero nel fatto che riuscire a fare prodotti innovativi che \u201cconquistano\u201d gli utenti richiede una progettazione coerente e innovativa, perch\u00e9 gli utenti sono costituzionalmente conservatori e vincere le loro resistenze \u00e8 difficile. La Apple si comporta quindi in modo coerente con i suoi obiettivi e le sue strategie, e rifiuta allo stesso modo gli approcci ideologici dei sostenitori dell\u2019open source e le dottrine marketing dell\u2019apertura dei mercati, se queste non aiutano o contrastano la sua vision<\/em>. Non \u00e8 naturalmente esclusa a priori la possibilit\u00e0 che ci sia un modo per coniugare apertura e qualit\u00e0, ma l\u2019imitazione di imprese che non hanno la stessa tensione all\u2019innovazione non pu\u00f2 indicare strade percorribili da Apple. Chi discute e contrasta la scelta di Apple di mantenere una rigida chiusura del suo software non pu\u00f2 non tenere conto delle sue motivazioni e che quella chiusura ha comunque giocato un ruolo sostanziale nel consentirle di creare i prodotti che la hanno resa famosa.<\/p>\n

Il ragionamento fatto qui sopra vale, mutatis mutandis<\/em>, anche per la sostenibilit\u00e0 ambientale, che \u00e8 vista come cosa cui dedicare attenzione, anche perch\u00e9 gli esseri umani sono sempre pi\u00f9 sensibili ad essa, ma senza che essa distragga dalla mission dell\u2019impresa. Nei rapporti con gli outsourcer dell\u2019Estremo Oriente, cui \u00e8 affidata la produzione dei suoi sistemi, dal Mac e dai suoi successori all\u2019iPod, dall\u2019iPhone all\u2019iPad, \u00e8 di primaria importanza che essi garantiscano qualit\u00e0 e tempestivit\u00e0 dei loro processi produttivi, e solo in subordine a questo \u00e8 richiesto che le condizioni di lavoro siano accettabili secondo gli standard di un paese civile. Perch\u00e9 la prima \u00e8 una condizione necessaria all\u2019esistenza stessa della Apple, la seconda \u00e8 una cosa che non pu\u00f2 non essere apprezzata, ma non deve ostacolare il raggiungimento degli obiettivi.<\/p>\n

Lo stesso ordine di priorit\u00e0 sembra venire adottato nelle scelte che determinano le continue modifiche di componenti dei vari prodotti Apple alla ricerca di soluzioni sempre migliori, portando a decisioni sbagliate per i suoi utenti, i quali, per una ricerca di qualit\u00e0 non sostanziale, non vedono garantita la continuit\u00e0 di funzionamento dei sistemi che hanno acquistato (perch\u00e9, ad esempio, chi sostituisce un Macintosh, si \u00e8 trovato spesso a dover sostituire anche il suo alimentatore?). Traspare, in questi casi, una certa arroganza di Apple nei confronti dei suoi stessi utenti, ma bisogna dire che ci\u00f2 non \u00e8 il frutto della mera ricerca del profitto, ma deriva piuttosto da una costante ed estrema ricerca di innovazione e di qualit\u00e0, anche su dettagli marginali.<\/p>\n

Si pu\u00f2 dire che l\u2019atteggiamento di Jobs verso la sostenibilit\u00e0 \u00e8 come quello dei grandi chef, che vogliono ingredienti di qualit\u00e0 e non ingredienti biologici, e adottano questi ultimi solo se e quando rispondono ai loro requisiti di qualit\u00e0.<\/p>\n

Si pu\u00f2 naturalmente discutere il modo in cui Apple persegue la qualit\u00e0 dei suoi prodotti, ma non si pu\u00f2 chiederle di rinunciarvi, senza che si snaturi la sua stessa identit\u00e0 di impresa. Il superamento di alcuni orientamenti che oggi caratterizzano Apple, e possono apparire controversi e discutibili, perci\u00f2, non pu\u00f2 che avvenire riuscendo a trovare modalit\u00e0 alternative, ma convincenti, per coniugare qualit\u00e0 e sostenibilit\u00e0. Su questo terreno, la ricerca \u00e8 aperta e offre spazi significativi a nuove iniziative capaci di fare passi in avanti.<\/p>\n

Italian Way of Doing Industry<\/h3>\n

Dovrebbe essere chiaro, a questo punto, che lo stile di imprenditore di Jobs \u00e8 stato originale e innovativo allo stesso modo e allo stesso grado dei prodotti che ha creato. Questa sua originalit\u00e0 ed unicit\u00e0 emergono con ancora maggiore evidenza se lo confrontiamo con gli altri grandi imprenditori americani, anche limitandoci a quelli del settore high–<\/strong>tech o del settore ICT. Come si \u00e8 visto nelle pagine precedenti, l\u2019imprenditore Steve Jobs ha un comportamento anticonvenzionale che va oltre il suo indossare il mitico golf blu, o il suo essere direttamente coinvolto in non poche delle decisioni progettuali della sua azienda: \u00e8 proprio il modo di intendere il suo ruolo che lo differenzia radicalmente dai suoi colleghi. Jobs non \u00e8 il concertatore delle funzioni aziendali che negozia con loro obiettivi economici, n\u00e9 si limita ad intervenire sui processi decidendo se e quando lanciare un nuovo prodotto, quale budget assegnare ad un nuovo progetto, ecc. Lui \u00e8 dentro i processi e li influenza giorno per giorno, ne controlla l\u2019evoluzione e la qualit\u00e0. Possiamo dire che \u00e8 pienamente nell\u2019era del business design<\/em> (su questo tema si vedano l\u2019articolo di De Michelis in Butera, De Michelis, 2011 e i numerosi contributi di Roger Martin, 2009), mentre i suoi colleghi sono ancora in quella della business administration<\/em>.<\/p>\n

Nel 2011 \u00e8 uscito presso FrancoAngeli il libro che Federico Butera ed io abbiamo curato, con il titolo L\u2019Italia che compete. L\u2019Italian Way of Doing Industry<\/em> (Butera, De Michelis, 2011), ove congetturiamo che l\u2019industria italiana abbia sviluppato negli anni l\u2019embrione di un nuovo modello socio–<\/strong>economico, che tratteggia un\u2019impresa in grado di stare nella globalizzazione senza globalizzarsi essa stessa. L\u2019Italian Way <\/em>delinea un\u2019impresa per cui il cambiamento \u00e8 continuo, che sviluppa un\u2019innovazione design-driven<\/em> grazie a cui co–<\/strong>evolve con i suoi clienti\/utenti, che \u00e8 radicata nel territorio ma ha come mercato il mondo, che \u00e8 immersa in una rete di imprese e luoghi che le danno la capacit\u00e0 di coniugare il saper fare con l\u2019innovazione pi\u00f9 radicale, l\u2019artigianato con la tecnologia. Senza riprendere qui la riflessione critica che apriamo nel libro sulla robustezza dell\u2019Italian Way<\/em>, su quello che le manca per affermarsi nel mondo, mi limito a sottolineare come gli imprenditori \u2013 che, spesso inconsapevolmente, ne sono i campioni \u2013, governano le loro imprese con uno stile che non si adatta alle teorie tradizionali del management, ma li mette al centro dei processi creativi della loro impresa, dal design dei prodotti alla creazione di una customer experience coinvolgente ed emozionante, dalle strategie di mercato alla comunicazione.<\/p>\n

Guardare a Steve Jobs, cercando di capirne il modo di operare, pu\u00f2 essere per questi imprenditori l\u2019occasione per capire che non sono soli, che anche altri, in settori ritenuti strategici nell\u2019industria mondiale per i loro tassi di crescita e per l\u2019impatto che hanno sull\u2019economia e sulla societ\u00e0, seguono strade simili alle loro; inoltre devono essere consapevoli che il loro posto nell\u2019economia mondiale non \u00e8 quello di operatori marginali, ma pu\u00f2 essere, al contrario, al centro dei processi di innovazione della industria manifatturiera e dei servizi a livello planetario. Anche Steve Jobs, d\u2019altra parte, ha visto un collegamento significativo tra la Apple e l\u2019industria della moda e dell\u2019abbigliamento, se ha voluto il CEO di Gap, Millard Drexler, nel board di Apple.<\/p>\n

Oltre Jobs<\/h3>\n

Ragionare al di l\u00e0 delle facili mitizzazioni sull\u2019opera di Steve Jobs \u00e8, credo, importante perch\u00e9 pu\u00f2 insegnare a tutti qualche cosa su come creare e gestire un\u2019impresa che vuole inventare e diffondere prodotti innovativi. Nel paragrafo precedente abbiamo brevemente tratteggiato un parallelo tra lo stile di Steve Jobs e quello delle imprese che danno vita all\u2019Italian Way of Doing Industry<\/em>, evidenziando come vi sia tra loro una somiglianza non superficiale. Questo ci suggerisce anche una via per rilanciare la nostra presenza nell\u2019ICT. \u00c8 ben noto infatti che l\u2019Italia ha un ruolo di seconda fila (per non dire di ultima fila) nell\u2019ICT, come dimostrano il rapporto deficitario tra importazioni ed esportazioni nel settore e la rarit\u00e0 di prodotti, sistemi e soluzioni italiane di rilievo sul piano internazionale. Potremmo per\u00f2 puntare a rimontare posizioni, se provassimo a creare un\u2019industria ICT ispirata alla Apple, capace di trovare risorse intellettuali, culturali e manageriali nell\u2019Italian Way of Doing Industry <\/em>(Butera, De Michelis, 2011).<\/p>\n

Gli straordinari successi della Apple e le difficolt\u00e0 dei suoi competitori nel reagire ad essi sembrano per\u00f2 indicare che lo spazio per l\u2019innovazione \u00e8 molto poco e che l\u2019azienda creata da Steve Jobs la fa da padrona. Inoltre, nonostante la sua prematura scomparsa, si sa che la Apple ha gi\u00e0 in cantiere nuovi prodotti, ad esempio la Apple–<\/strong>TV, per cui si pu\u00f2 prevedere che nei prossimi anni il suo dominio si allarghi.<\/p>\n

Eppure la situazione \u00e8 molto pi\u00f9 aperta di quanto non sembri. Se infatti la Apple, dopo il ritorno di Steve Jobs nel 1997, ha saputo sfornare in pochi anni sistemi che hanno rivoluzionato e ridefinito i lineamenti dei prodotti mobili per l\u2019ascolto della musica, la comunicazione e l\u2019interazione con i contenuti e i servizi in rete, ripetendo l\u2019operazione che aveva fatto con il Macintosh nel campo del calcolo elettronico, in tutti questi progetti, penso, ha sviluppato un paradigma che \u00e8 comunque vecchio ed oggi \u00e8 all\u2019ordine del giorno il suo superamento.<\/p>\n

Tutti i device che Apple ha portato sul mercato, dal Macintosh all\u2019iPad, sono infatti strumenti caratterizzati dal trattare informazioni per lo svolgimento di compiti specifici: scrivere, fare di conto, ascoltare la musica, telefonare, comprare un biglietto o un libro, vedere le previsioni del tempo, ecc. E sono davvero straordinari per come cambiano il modo in cui le persone possono svolgere quei compiti. Ma se guardiamo con attenzione i personal computer, che si sono tutti uniformati alla metafora della scrivania su cui il Macintosh ha costruito il suo successo, e il modo in cui essi sono usati oggigiorno, vediamo che gli oltre venticinque anni passati dal loro primo apparire sul mercato, con le novit\u00e0 che li hanno caratterizzati \u2013 dalla diffusione della posta elettronica alla creazione del Web, dalla crescita delle dimensioni delle memorie (il primo Mac non aveva neanche disco fisso) alla mobilit\u00e0 dei laptop \u2013, hanno profondamente mutato il modo in cui essi vengono usati, in particolare dagli utenti pi\u00f9 smart e sofisticati. Oggi un personal computer \u00e8 sempre di meno uno strumento multi–<\/strong>funzione, com\u2019era alla sua nascita, e sempre di pi\u00f9 qualche cosa che ci accompagna in ogni situazione e frangente della nostra vita, una estensione della nostra memoria, ma anche un medium che ci connette con persone o archivi che possono servirci. Per fare ci\u00f2 al suo meglio, dovrebbe passare dal trattare informazione al trattare conoscenza, ma questo \u00e8 arduo se non impossibile per macchine organizzate attorno ai compiti che gli utenti possono svolgere con esse e alle informazioni necessarie per svolgerli e produce come effetto che i sistemi per l\u2019utente diventano sempre pi\u00f9 complicati e inefficienti. Il passaggio dall\u2019informazione alla conoscenza \u00e8 complesso e richiede un cambiamento radicale di impostazione: la conoscenza, infatti, \u00e8 contestualizzata e i sistemi che vogliono renderla disponibile ai propri utenti devono aiutarli a situarsi in ogni occasione nel contesto giusto. Questo richiede che vengano filtrate, per ogni contesto, le informazioni e i contatti rilevanti.<\/p>\n

A partire dagli anni \u201980, nell\u2019ambito del Computer Supported Cooperative Work<\/em>, si \u00e8 fatta molta ricerca sulla situated action<\/em> (cito due testi fondamentali al riguardo: Winograd, Flores, 1986; Suchman, 1987) e oggi abbiamo una messe rilevante di conoscenze per poter fare un passo avanti ulteriore: definire i lineamenti di un nuovo paradigma per lo sviluppo delle applicazioni dell\u2019ICT, il situated computing<\/em> (De Michelis, 2012a). Questo paradigma, che mette al centro delle applicazioni dell\u2019ICT la capacit\u00e0 di filtrare l\u2019informazione e i contatti con le persone in coerenza con i contesti in cui sono situati gli utenti, pu\u00f2 ispirare il ridisegno di tutte quelle applicazioni, facendo fare loro un salto di qualit\u00e0 decisivo, sia per quanto riguarda gli utenti individuali che per quelli collettivi come i gruppi di lavoro, le comunit\u00e0, le organizzazioni. Sono da tre anni impegnato, con un gruppo di giovani progettisti entusiasti e bravissimi, nella creazione di un nuovo front <\/strong>end per i sistemi operativi delle workstation, itsme<\/em> (De Michelis et al., 2009; De Michelis, 2012b), di cui sar\u00e0 disponibile il prototipo entro l\u2019anno. Non posso essere certo che il prototipo che abbiamo realizzato \u00e8 gi\u00e0 pronto per conquistarsi un suo spazio nel mercato mondiale, ma sono convinto che la strada che abbiamo imboccato pu\u00f2 aprire una nuova stagione di innovazione in un mercato come quello dell\u2019ICT dove gli attori principali sono sempre pi\u00f9 frenati dalle loro rendite di posizione, Apple compresa.<\/p>\n

Si tratta solo di avere il coraggio di cogliere l\u2019occasione.<\/p>\n

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<\/a>[1] In corso di stampa su Studi Organizzativi<\/em>.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La lezione di Steve Jobs: una riflessione italiana[1] di Giorgio De Michelis Universit\u00e0 degli Studi di Milano-Bicocca La prematura scomparsa di Steve Jobs ha suscitato grande emozione e gli interventi per ricordare e discutere la […]<\/p>\n","protected":false},"author":2471,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[30],"tags":[],"class_list":["post-1973","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-opinioni"],"yoast_head":"\nLa lezione di Steve Jobs: una riflessione italiana - 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